27-12-2018

Anders reorganiseren met focus op talent personeel

foto: Henriëtte Guest

Als een organisatie niet goed presteert, kun je aan de structuur morrelen – door bijvoorbeeld traditioneel te reorganiseren – maar daarmee los je volgens Renate Beckers het probleem niet op, zegt ze in het decembernummer van MijnVakbond. Zij werkt bij de Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk (UBR), onderdeel van het ministerie van Binnenlandse Zaken, en is trekker van het Rijksbrede innovatieprogramma Nooit meer reorganiseren. ‘We moeten ons realiseren waar we voor zijn en waar we voor staan.’

Waarom is nooit meer reorganiseren in het leven geroepen?

Beckers: ‘Bij het Rijk zien we organisatievraagstukken bijna automatisch als structuurproblemen, waarvoor reorganisatie de enige oplossing is. Met dit programma willen we dat idee doorbreken. Door een organisatie op de traditionele manier te bekijken, pak je het probleem niet aan en komt de boel stil te liggen. Wie deze gedachte accepteert, ervaart handelingsverlegenheid: oké, het moet anders, maar hóe dan? Daar proberen we vanuit UBR bij te helpen. Inmiddels menen we met Opgavegericht werken het antwoord gevonden te hebben.’

Wat houdt dat antwoord precies in?

‘Met Opgavegericht werken draaien we de piramide binnen een organisatie eigenlijk om, waardoor de medewerker en zijn of haar werk centraal komen te staan. Je kijkt naar de talenten van medewerkers en hoe die het beste ingezet kunnen worden. Dat doe je met alles wat je als organisatie ter beschikking hebt, ook met budgetten bijvoorbeeld. Je zet de opgave centraal, matcht voortdurend mensen aan het werk dat moet gebeuren en ondersteunt dit zo goed mogelijk vanuit je bedrijfsvoering.’

Hoe gaat zoiets in z’n werk?

‘Een goed voorbeeld kwamen we laatst tegen bij een provincie. Zij hebben al het werk dat er moet worden gedaan, opgeknipt in klussen en zetten dat uit op een interne marktplaats. Er wordt niet gelijk gekozen voor mensen die een bepaalde opdracht al honderd keer hebben gedaan, maar juist voor iemand die er iets minder ervaring mee heeft. Over de matching vindt altijd een gesprek plaats. Het mooie van deze manier van werken is dat resultaten halen en jezelf ontwikkelen hand in hand gaan.’

Wordt iedereen wel blij van zo’n omgekeerde piramide?

‘Ik kan me voorstellen dat leidinggevenden het minder leuk vinden ervoor te zorgen dat medewerkers hun werk optimaal kunnen doen. Zo’n dienende houding spreekt de meer traditionele leidinggevende wellicht niet aan hun rol is nu eerder ondersteunend. Medewerkers en de ondernemingsraad zijn er juist blij mee, omdat er nu meer focus is op talent.’

Waarom is deze manier van werken zo belangrijk?

‘We moeten ons meer realiseren waar we voor zijn en waar we voor staan, de ontwikkelingen in onze omgeving gaan steeds sneller. Vraagstukken worden complexer en er zijn steeds meer partijen bij betrokken, met uiteenlopende belangen. Het Rijk moet nnovatiever worden, ook om een interessante speler te blijven voor bedrijven en onderwijsinstellingen, en een aantrekkelijke werkgever op de arbeidsmarkt.’

Je bent al enige tijd bezig met deze omslag binnen het Rijk. Wat zijn volgens jou de do’s en don’ts voor deze manier van werken?

‘Dat vind ik lastig te zeggen, omdat het programma tot nu toe ieder jaar een ander karakter heeft gehad. Het eerste jaar ontstond erkenning voor de gedachte dat voortdurend reorganiseren geen duurzame oplossing brengt. Afgelopen jaar stond in het teken van allerlei verkenningen naar hoe het anders en beter kan. En komend jaar hopen we nieuwe manieren uit te kunnen proberen en te ervaren wat de do’s en don’ts zijn in de praktijk.’

Waar staat het rijk over vijf à tien jaar? Werken we dan volledig opgavegericht?

‘Ik hoop dat het Rijk wel eerder verandert, want anders gaan we de aansluiting binnen de maatschappij missen. Verder denk ik niet dat de uiterste vorm van Opgavegericht werken overal binnen het Rijk mogelijk is. Maar het zou mooi zijn als we over een aantal jaren één werkgever Rijk zijn, die gericht is op het oplossen van complexe maatschappelijke opgaven. Waarbij er een continu proces van het matchen van mensen aan opdrachten is en de onderlinge schotten weg zijn. Focus op de opgave, daar moeten we naartoe.’

Organisch veranderen

Een andere manier om een organisatie aan te passen dan via de structuur, is door organisch te veranderen. Deze vorm van veranderen is een geleidelijk proces waarin je toegroeit naar een andere manier van werken of een cultuurverandering. Het doel kan tijdens het proces worden bijgesteld, terwijl dit bij een ‘gewone’ reorganisatie niet het geval. Een reorganisatie past beter wanneer op voorhand helder is waar men uit wil komen. Bij Organisch veranderen wordt er gewerkt vanuit een werkgarantie en is er geen sprake van krimp of opheffing van functies. Omdat dit systeem over de lange termijn gaat, zijn er tussentijds evaluatiemomenten nodig. In overleg met de kaderleden is een CNV-handreiking gemaakt met voorwaarden en tips. Deze is op te vragen via beleidsadviseur Ron Reijsbergen, r.reijsbergen@cnv.nl.

tekst: Jorieke van Noorloos